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            放飛夢想

            打造業務驅動型的醫院精細化管理平臺

            2017-11-30  關注:3
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            今年6月28日發布,國辦發〔2017〕55號《國務院辦公廳關于進一步深化基本醫療保險支付方式改革的指導意見》,其中要點之一就是強化醫保對醫院的引導制約作用和醫療服務 行為監管。醫保部門作為醫療服務的“大客戶”,基金支付方式改革直接影響醫院的改革。在這種醫?;鹩邢?,民眾醫療需求不斷增長的情況下,如何有效的利用醫?;饋肀WC民眾的醫療需求、保證醫護人員的利益、保證醫院的有序運營?值得醫院深入思考并做深入研究,在運營管理方面,醫院面臨著巨大的挑戰,醫院的科學管理、精細化管理已不是可選項,而是一道必選項。醫院必須提高服務質量,加強內部控制管理,提高醫院整體的運營效率,降低運營成本,從而確保醫院健康、平穩的經濟運行。

            那么,醫院的精細化管理應該從哪些方面展開?又該如何展開呢?

            醫院的精細化管理應該貫徹到醫院的所有運營活動中,包括醫療資產管理、醫療質量管理、醫療服務管理幾個方面。

            醫院的人、財、物都屬于醫院的資產。對醫院的“大資產管理”中“人”的方面應圍繞人員的整個任職周期進行管理,包括人員錄聘管理、在崗管理、離院管理。在崗期間進行時間管理(排班、請假、考勤等)、績效管理并根據績效考核情況進行培訓管理、招聘管理和薪資管理?!蔽铩钡姆矫嫘枰獙πl材、藥品、設備和低值易耗品進行數量管理、分布情況管理,對于設備類要明確設備使用狀態并進行使用效益分析,對于高值衛材類物資需要進行使用情況追蹤并根據追蹤情況對供應商的資質進行再評估?!柏敗庇绊懙结t院運營管理的各個方面,也是考量醫院運營管理優劣的表現方式,”財”方面的精細化管理應包括全面預算管理、成本費用管控及核算管理等幾個方面。最后,通過醫院對人、財、物進行醫療資源監管和運營分析,為管理者提供決策支持。

            醫療質量管理中無論是醫療質量管理中的不良事件管理、危急值管理、抗菌素管理、新技術新項目管理還是查房、會診、病案書寫,都應該以問題為導向,采用醫療質量管理的相關工具,例如全面質量管理(TQC)、質量環(PDCA循環)、品管圈(QCC)、疾病診斷相關組(DRGs)績效評價、單病種管理、臨床路徑管理等,對問題進行全面的分析。并通過”醫療制度的建立和落實”實現事前管理,通過“醫療質量的監管和控制”實現過程管理,通過“質量評價指標”實現事后評價分析形成良性的醫療質量管理循環。

            醫院的醫患關系方面的精細化管理,從思想上變“被動”為”主動”。為了改善目前醫患關系緊張的現狀,醫院必須從被動接受投訴轉為主動溝通,及時了解患者及家屬想法逐漸緩解醫患關系,并從醫院內部加強醫德醫風考核主動消除醫患矛盾。醫院應該從投訴管理、滿意度調查和醫德醫風管理三個方面展開醫療服務管理。

            那么,目前醫院在推行精細化管理過程中,又有哪些問題?這些問題又該如何應對呢?

            首先,醫院不同于一般得組織,醫院是資金密集型、勞動力密集型組織、也是知識密集型組織,被認為是世界上最難管的組織。從醫院這個組織的特征上來看,它的精細化管理難度就要高于一般的企業。讓我們再從醫院日常運營資源投入角度和管理者的管理困惑上來分析一下醫院推行精細化管理的困難之處。

            從醫院日常運營資源投入角度,以三甲醫院為列,每天院區內包括工作人員、患者、患者家屬的流動人口有上萬人次、每年的營業收入幾十億元、每天使用的設備上萬臺。這么大的流水,這么多專業的設備,這么大的人流量,如果要做精細化管理,傳統的手工管理方式已經不能滿足需求了,必須要要借助信息化的手段。但是,沒有整體規劃的信息化建設,將會適得其反,給管理者帶來更多困惑和管理難度。

            近幾年,醫院在信息化建設上普遍都投入大量的資金和精力,建設成了HRP、HIS系統、電子病歷系統、LIS、PACS等等,在運營管理中,這些模塊每天都產生海量的數據,照理說管理者在做決策時,是不應該缺乏數據的支持的,但是管理者還是不清楚醫院實際的運營情況、也無法預測到在未來運營過程中會出現哪些風險,更不知道出現這些風險應該如何去應對如何去做決策。究其原因在于各個系統間的數據都是孤立的,并且數據和業務的關聯度不高。

            要解決目前醫院精細化管理的困境和管理者的管理困惑,首先要借助信息化的手段,同時,要在信息化建設前期從宏觀上進行整體規劃,打造業務驅動型的醫院精細化管理平臺。目前精細化管理已經被很多第三方軟件企業所引用,這里需要強調雖然醫院精細化管理是當前醫院必須去做的一道必選題,但是,打造一款什么樣的精細化管理平臺才能夠真正起到提高醫院效益的目的,是醫院必須正視和思考的問題。本文從以下幾方面思考醫院的精細化管理平臺的建設工作:

            1、以業務為起點,構建業務驅動型精細化管理平臺

            以業務為起點,用業務自動去觸發業務,用業務自動去控制業務,用這種方式來構建業務驅動型管理平臺。例如:資產的全生命周期管理,以資產采購預算管理為起點,觸發后續一系列資產管理業務,從采購、招標、驗收入庫、請領出庫、使用過程中的報修維修直至資產的報廢管理。同時,業務流程的上游應對下游業務有自動控制的機制。例如:當業務部門申報采購計劃時,系統應自動判斷該筆采購業務是否有預算支持,如果沒有,系統應發出預警并“告知”相關審批人員;當業務部門發起驗收入庫時,系統應該自動判斷驗收入庫的設備與采購合同(招標管理環節)中相關設備信息是否一致,如果不一致系統應發出警告并“告知”相關審批人員。

            2、流程再造,構建數據螺旋上升式的精細化管理平臺

            從醫院管理的高度進行流程再造,打破部門間的壁壘、打通部門間信息傳輸的渠道。每個業務部門的數據如果都單獨的存在著沒有被利用起來支持決策,那么,他們永遠都只是零散的數據而非有用的信息。缺少了這些有效的管理信息,醫院的”掌舵者”就無法預知前方的危險,更無法保證醫院這艘大船能夠平安的達到既定的目標。高質量的業務數據是管理者的”千里眼”、“順風耳”,通過這些特異功能,管理者可以提前預知風險,判斷航行的正確方向。所以,在信息化建設的初期,我們應該在管理的高度上對人、財、物、醫、教、研的業務流程進行梳理,打通業務流程也就是打通數據螺旋上升的通道。

            信息的利用是呈現階梯性螺旋上升的,例如:對于汽車的油表,在汽車不缺油的情況下,油表的數據它只是一格一格數據,當油表提示沒油了,你決定馬上去加油,這種情況下,數據才會變成信息去指導行動。當我們需要橫向對比近幾個月的油耗情況,進而判斷本月油耗的合理性時,第一次的信息又變成數據,與其他月份的數據一起再次升級為新的信息。數據可以一直螺旋上升,為管理作出貢獻,依靠的是底層數據的質量和順暢的上升渠道,醫院在做信息化建設時也要把這兩方面考慮好,為以后的數據利用打好基礎。

            3、雙引擎,助力精細化管理平臺的高效落地

            需求(業務模型)和先進的技術是醫院精細化管理的雙引擎,兩者缺一不可。沒有信息化支撐再好的管理思路、模型都無法全面鋪開,只能是紙上談兵。醫院這個龐大的組織如果不能借助信息化來管理,所有事情還是人力主導,這種管理方式必將制約醫院的未來發展。而沒有整體規劃支撐的信息化建設只能是“單點“業務的電子化并非醫院整體的信息化。一個組織內的管理是由許多個“點“組成更堅固還是將“點”連接成“線”或者”面”更牢固更能抵抗風險,我們大家應該都非常清楚。所以,在醫院的信息化建設方面,本文提倡用結果導向的思維打通業務流傳輸渠道并在業務流的部門維度上形成回流構成管理閉環的方式構建醫院的信息化建設框架。

             

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